Europe centrale

Dans le cadre du projet Elevate, nous avons passé les six dernières semaines à convertir les structures existantes de GERLICHER, Nagel, ReFood, SARVAL Fischermanns, SecAnim et Austria en organigrammes appropriés. L'une des exigences de ces organigrammes était de montrer les rôles actuels et l'étendue des rôles et des responsabilités. Ces organigrammes ont été complétés.

L'objectif de notre travail était d'éviter autant que possible de modifier les structures existantes et fonctionnelles en Europe centrale et de les présenter conformément aux exigences du projet Elevate.

Il est intéressant de noter que les structures existantes en Europe centrale ont pu être très bien intégrées dans le nouveau modèle de direction de SARIA sans qu'il soit nécessaire de procéder à des ajustements significatifs.

La charge de travail supplémentaire liée au projet Elevate, en plus des opérations quotidiennes, a été un défi pour les équipes d'Europe centrale. Toutefois, nous sommes convaincus que cet effort sera payant et qu'il aboutira à un modèle opérationnel cible stable et efficace pour l'ensemble de SARIA I&E.

L'étape suivante consiste à communiquer les organigrammes définitifs pour l'Europe centrale aux employés de la région.

Si vous avez des questions, n'hésitez pas à contacter le chef de file du groupe de travail, Franz-Bernhard Thier : franz-bernhard.thier@saria.com

Sinova Wet

Nous avons travaillé sur la structure de l'unité commerciale Sinova Wet, qui est maintenant finalisée. Jetez-y un coup d'œil ici. Nous avons également travaillé sur la description des rôles principaux dans notre unité opérationnelle.

Nous avons mis l'accent sur les fonctions de développement commercial, convaincus que nous avons de bonnes opportunités de croissance dans le secteur de Sinova Wet.

Toutes les usines de l'unité commerciale Sinova Wet sont très différentes les unes des autres, avec leurs propres défis, et le moment est venu de se concentrer sur la manière de transformer ces défis en opportunités.

TEMPS, TEMPS, TEMPS : le fait d'avoir des activités dans de nombreux pays et sur différents continents rend cette question très intéressante à gérer.

Les étapes suivantes consistent à décrire les principaux processus tels que la planification des ventes et des opérations (S&OP), l'introduction de nouveaux clients/produits, à définir les indicateurs clés de performance et à optimiser les réunions régulières.

Si vous avez des questions, n'hésitez pas à contacter le responsable du chantier, Liudvikas Morkunas : liudvikas.morkunas@saria.lt

Indirect Procurement

Après le coup d'envoi à la mi-septembre, nous nous sommes concentrés sur la définition de la structure organisationnelle, le développement du concept de gestion par catégorie et la description des rôles et responsabilités. Sur la base du retour d'information des comités de pilotage en octobre, nous avons approfondi les sujets susmentionnés et établi une distinction détaillée entre les catégories globales et locales. Cela signifie que nous avons déterminé au sein de l'équipe de travail, à l'aide d'une méthodologie appropriée, les catégories que nous gérons globalement du côté des achats et celles qui sont traitées localement par les organisations d'achat respectives dans les pays. Dans ce contexte, nous avons développé et présenté les potentiels d'économie correspondants pour la division Ingrédients & Énergie sur la base d'une analyse de données.

L'un des axes de notre travail a été de définir de nouvelles catégories globales. Grâce à la gestion des achats transfrontaliers de ces catégories, il est possible d'identifier d'autres potentiels d'économies, par exemple en regroupant les quantités et en normalisant les processus. Nous avons également bien progressé dans le développement des rôles et des responsabilités.

Nous nous sommes rendu compte que nous avions une compréhension très similaire des sujets liés aux marchés publics et nous avons donc pu progresser très rapidement en ce qui concerne les résultats attendus.

Nous avons constaté qu'il était difficile de trouver un équilibre entre les ressources disponibles et le nombre de catégories à gérer du côté des achats.

L'étape suivante consiste à finaliser la structure organisationnelle et les rôles et responsabilités, ainsi qu'à examiner les processus d'acquisition spécifiques (RACI-Charts).
Les réunions d'interface qui suivent avec les pays et les unités opérationnelles concernés constituent également un point important. L'objectif est de comprendre précisément les exigences et les besoins et de les aligner sur notre compréhension et nos aspirations élevées en matière de développement d'effets positifs. Cette phase passionnante aboutira peut-être à une mise au point finale des concepts et définitions élaborés.

Si vous avez des questions, n'hésitez pas à contacter le responsable du groupe de travail, Martin Eichler : martin.eichler@saria.com